０７３从“心”沟通，用智慧化解争执

沟通是我们了解环境、了解世界的一种最基础的方式。大到一个企业，小到一个小组，甚至是两个陌生人之间都需要沟通。沟通不仅仅是说话，它比说话的内涵要丰富无数倍。一个手势、一个表情甚至是一个站位，都代表了很多含义，而且这些含义往往是无法用语言来表达的。

在沟通的时候，我们要用“心”，而不仅仅是用嘴。通用电气公司原ＣＥＯ杰克·韦尔奇说过这样一句话：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”可以说，管理者的最基本能力就是有效沟通，它比技能本身更重要。把下属叫到办公室不是沟通，粗暴的问话不是沟通。沟通是双向的，是一种积极的互动。

许多管理者在实际的企业生活中所扮演的，非但不是一个优秀的沟通者，反而是一个蹩脚的听众。他们没有耐心听别人把话说完，反而经常心不在焉，百无聊赖。这是对沟通的误解。沟通看起来没有直接的效果，但这是一种精神激励，一种团队气氛的打造。每个人的心灵都渴望被了解、被尊重。

ＩＢＭ公司一直以来都认为，良好的沟通是能确保职工的认同感和忠诚的一种重要手段，能使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇员。只有这样才能发挥员工的积极性和自主意识。公司要求每一位管理者都要深入基层，去了解最基本的问题，包括员工的愿望、目标和不满，从而提高士气。当出现问题的时候，批评是必要的，但是公司也得确保批评的正当性和合理性。批评之后一定要提出解决办法，使员工能够改正，恢复自尊和重建信心。公司还建立了员工的陈述制度，使员工的声音可以直接传达到管理层。

民主的气氛，带来的不仅是具体问题的解决方案，更是一种积极响应的态度。员工感觉自己受到了重视，自然会上下一心，为公司效命。

有句话说得好，态度决定一切。而态度的传达，来自沟通。最可怕的不是有反对的声音，而是没有声音。没有交流，就意味着热情的熄灭，这对一个企业来说是致命的打击。我们不能仅仅停留在“想”去交流，而是要将交流制度化、规范化，用行动表达自己渴望员工参与公司管理的态度。

０７４会激励、善批评，把庸才变干将

美国著名企业家玫琳·凯曾经说过：“绝不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么表现或者批评哪个人，也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫做‘先批评，再表扬’。”

“先批评，再表扬”既可以让员工认识到自己的不足，又不至于打击他的信心，还能使员工感受到领导者的重视，可谓一举三得。因此，这一招经常被管理者运用，日本索尼公司的创始人盛田昭夫也深谙此道。

索尼公司是一家靠生产电子产品生存的企业，随身听是该公司的重要产品之一。一次，公司一批销往东南亚的随身听的外包装出了问题，并不影响内在质量。负责外包装的分公司赶紧更换包装、解决了问题，但盛田昭夫却不依不饶。

盛田昭夫把那家分公司的厂长叫到董事会议上，要求他陈述自己的错误。然后，在会议上他当着所有董事的面，严厉地批评这个厂长，并要求全公司以此为戒。这位厂长在索尼公司工作了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，他感到非常难堪，禁不住失声痛哭。在场的董事们都感觉盛田昭夫做得太过分了。

会议结束后，这位厂长垂丧着头走出会议室，他心里正考虑着准备提前退休。这时盛田昭夫的秘书走了过来，邀请他一块儿去喝酒。厂长哪里有心情喝酒，无奈之下，秘书只好拉着他去了酒吧。

厂长对秘书说：“我是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”

秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”

接着，秘书对厂长说了一些安慰的话，安抚了他极端不平衡的心态。喝完酒后，秘书送厂长回家，刚进家门，厂长的妻子就迎了上来，说：“亲爱的，你真是受总公司重视的人。”厂长觉得奇怪，这时妻子拿来一束鲜花和一张贺卡，说：“今天我们结婚２０周年的纪念日，公司派人给我们送来了鲜花和贺卡。”厂长一听，恍然大悟，他整天忙着工作，早就把结婚纪念日忘在脑后。但是公司居然没有忘记，这让他备受感动。盛田昭夫的这一举动，使厂长心甘情愿为公司继续效力。

从盛田昭夫的做法中我们发现：批评、责骂乃至惩罚，并不是领导者的根本目的，最终的目的是教育员工，调动员工的积极性。因此，在批评员工之后，一定不要忘了给两颗“甜枣”，免得下属误以为你对他有成见，不喜欢他，对他感到失望。这样不仅能让下属受伤的心得到安慰，还能让他心服口服，虚心改正自己的错误，更加努力地为公司创造价值。

高明的管理者懂得在批评员工之后，及时用一两句温馨的话语安慰员工，或在事后向下属表示：我重视你、看你有前途，觉得你是可造之材，才会骂你。被斥责的下属，听了这样的话，必然能体会到领导“爱之深，责之切”的心理，从而发愤图强，努力工作。

０７５好员工不是管出来的，而是夸出来的

每个老板都希望自己有一大批好员工。阿里巴巴的马云喜欢“聪明而且踏踏实实做事的人”。比尔·盖茨希望自己的员工“忠实、诚信、勤奋”。星巴克董事长舒尔茨青睐“拥有老板没有的专长和特质”的员工。沃尔玛创始人最看重具有“工作热情”的员工。而百度的李彦宏常常强调“员工长本事的速度，决定公司前途”。

好员工是哪里来的？不是天上掉下来的，也不是自我成长起来的。从某种意义上说，好员工是夸奖出来的。

大家都说军队是执行力最强的组织，军人以服从命令为天职。军队为什么涌现出那么多杰出的“员工”，除了别的因素之外，军队有一套激励人进取，激发人潜能的机制，其中最重要的是夸奖。让战士受奖立功，把喜报寄回家。１９６２年，雷锋在日记中写道：回顾入伍两年来，由于在实际工作中做出了一点成绩，部队党委就授予自己“模范共青团员”和“节约标兵”称号，并给记二等功１次、三等功２次。正是部队不断地赞扬、奖赏，鼓舞了雷锋的向上之心、向善之行。

谁都会说学校是教育力最好的机构，学校会让人进步和成长。学校为什么能培育出那么多优秀的“员工”。除了别的条件之外，学校也有一套激励学生努力追求的办法，最近，读五年级的侄女回家兴奋地对我说：“叔叔，你看我得了一块金牌！”我一看，酷似一块运动员的奖牌，可以挂在脖子上那种，上边刻着“创新之星”。它是一种鼓舞，一个导向。

有些老板，总是抱怨员工素质低下，诉说找不到有用的人才。其实，你真心希望员工是什么样的人，他们就会是什么样的人，具体办法就是夸奖。对新员工要夸奖他们的进步，对有缺点的员工，也要找出他的长处，去激励他们弥补不足，对于那些勤恳的员工，要及时肯定他们的努力。而对那些优秀的员工，更要给予相应的荣耀和奖赏。

韩非子在八经中说：“赏莫如厚，使民利之；誉莫如美，使民荣之。”人活一口气，佛受一炷香。所有的人都希望自己有用，都需要被别人认可。我不反对惩罚，也必须要有惩罚，但应该重在夸奖，重在鼓励。

０７６既能善用人之长，又要善用人之短

尺有所短，寸有所长。用人之道，关键之一在于用人之长。因此，管理者应该关注员工的优点，尽一切办法让员工把优点发挥出来，对于员工的缺点，可以忽视，不予计较。这样，员工的价值才能得到最大发挥。

美国南北战争时期，林肯任命格兰特将军为总司令。当时有人向林肯提出不同的意见，他们说格兰特嗜酒如命，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”

林肯的意思很明白，将军的主要任务是打仗，能打胜仗的将军就应该得到重用，至于他爱喝酒，不是重大的缺点，没必要太在意。格兰特将军上任之后，美国南北战争发生了转折，北方军最后战胜了南方军。

身为管理者，应该向林肯学习，在用人时不要看人才有什么缺点，而要先看他能做什么。管理大师德鲁克曾经说过，发挥人的长处，才是组织的唯一目的。所以，不仅要容人之长，更要善用人之长，还要善于容人之短，甚至善用人之短。

唐时斋是清朝的一位将军，在他眼里，军营中的每个人都是可用之人，关键是使用得当。他让聋子跟随左右当侍者，可以避免军事机密泄露；他让哑巴送信，这样即使被敌人抓住了，除了搜出信，也问不出什么机密；他让瘸子守护炮台，因为他们能够坚守阵地，很难弃阵而逃；他发现瞎子听力特别好，于是让瞎子埋伏在阵地前，负责监听。

从唐时斋的用人之道中，我们可以发现一个道理：如果将人的短处用在最合适的地方，短处也能变成长处，缺点也会变成优点。

在生产照相感光材料时，要在没有光线的暗室里操作。很多公司花费了很长的时间去训练工人适应黑暗的环境，但美国柯达公司没有这么做，他们发现盲人可以在黑暗的环境里活动自如，于是对盲人稍加培训，让他们负责感光材料的生产工作，结果他们干出的活儿比正常人精细很多。

管理学中有句名言：只有无能的管理者，没有无用的人才。缺点之所以是缺点，关键在于管理者没有透过缺点，看到背后潜在的优点。缺点和优点是相对的，用人的时候不能只注重人才的长处，而忽略人才的短处。用人所长，毫无疑问是值得提倡的，但善用人短，化短为长，才是用人的最高境界。

０７７用切身利益拴住人才

俗话说：“打江山容易，守江山难。”同样，招聘人才容易，留住人才难。很多企业老板为人才流失急得抓耳挠腮，却不知原因何在。作为人才，他们最希望从企业得到什么呢？答案只有两个字：利益。如果企业不考虑员工的切身利益，不舍得用利益拴住人才，人才早晚会远走高飞。

赵先生是某医药公司的医药销售代表，由于个人能力出众，他进入公司不到三年，就从一名普通员工成长为地区经理，然后又成为公司集团下属一家医药公司的常务副总，全盘主管公司的日常事务。赵先生不但能力出众，而且人品有目共睹。在工作期间，他重视以身作则，深得下属和客户的尊敬与信任。

老板非常器重赵先生，曾口头许诺，一定在年终大会上满足赵先生的年薪要求，赵先生也深信不疑。可是，年终大会上，公司并未满足赵先生的年薪要求。赵先生非常生气，他找老板理论，老板却用各种理由搪塞，为自己辩解。赵先生很无奈，只好愤然辞职，并且带走了很多稳定的老客户，对企业造成了很大的打击。

人才首先是人，衣食住行，样样需要开支。如果公司舍不得用最切身的利益加以挽留，人才又怎会自降身价待在公司呢？

看到这个案例，不由得让人联想到美国国际电报电话公司的总裁哈罗德·杰尼，他非常重视留住公司的人才，而且他采取的策略很简单。通常他给优秀人才的薪水比同行高１０％以上。当哈罗德·杰尼发现一位精明强干、富有激情的优秀人才时，他甚至愿意给对方很高的薪水，目的就是要留住人才，为己所用。哈罗德·杰尼认为，老板最愚蠢的行为，莫过于舍不得高薪留住人才，导致员工对薪水不满而另谋高就。

也许你会说，员工来企业只是为了金钱吗？不是，但赚钱是第一要素。特别是对于一个大学毕业不久或家境贫困的员工来说，他们打拼事业的最大目的就是赚钱，这是不争的事实。因此，用切身的利益拴住优秀的人才是明智的。

０７８权力下放，给下属自由发挥的空间

在企业管理中，管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲、独揽一切。因此，必须学会适时地把权力下放给下属。但是有些管理者把权力下放给下属之后，又担心下属不能把工作做好，于是想方设法去过问、去干涉。殊不知，这样做犯了授权大忌。明智的管理者会充分信任下属，给下属自由发挥的空间。

北欧航空公司存在一些陈规陋习，公司董事长卡尔松先生通过权力下放，给部下充分的信任和活动自由，很好地实现了改革，振兴了公司。

一开始，卡尔松的目标是让北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司。为了实现这个目标，他到处寻找合适的人来负责此事，最后聘请了一位知名的管理顾问。卡尔松对他说：“你能告诉我，怎样才能让我们的公司成为北欧最准时的航空公司吗？”管理顾问说：“容我思考一周。”

一周后，管理顾问告诉卡尔松：“我可以帮你的公司成为北欧最准时的航空公司，但我可能要花６个月时间，还可能花掉你１６０万美元。”

卡尔松说：“太好了，请继续说下去。”因为他估计要花８００万美元的代价，管理顾问说：“我这里有一份报告，详细说明了方案操作的问题。”

卡尔松说：“不必汇报了，你放手去做好了。”

大约四个半月后，管理顾问给了卡尔松这几个月来的成绩报告，这个时候公司已经成为北欧最准时的航空公司。但管理顾问还告诉卡尔松一个好消息：他帮公司节省了１６０万美元经费中的６０万美元，总共只花了１００万美元。

管理者在权力下放之后，对下属保持信任，给下属留有自由发挥的空间，有利于调动下属的工作积极性，增强其责任感，还有利于改善双方之间的关系，从而营造合作共事的和谐氛围。通过授权，不仅可以让下属拥有一定的权力和自由，而且也分担了相应的责任，从而调动下属的工作主动性。

０７９用好企业中的“二流人才”

在某地的人才招聘会上，一家美国公司北京分公司居然打出“北大、清华毕业生一概不收”的告示，他们的理由是：公司只需要“二流人才”。尽管这种举动引起了颇多争议，但在招聘会中，二流人才受欢迎的现象并不少见。

所谓的“一流”、“二流”，主要是针对人才毕业的学府、学历而言的。按理说，毕业于清华、北大等高学府的人才，应该成为企业的“抢手货”，可为什么很多用人单位宁可要“二流人才”，也不要“一流人才”呢？其实，原因有这样几个：

第一，企业的用人标准已经不讲究毕业的院校、学历、籍贯、年龄，而主要看人才的能力。毕业于重点大学、名牌大学的学生，不一定就有真才实学和解决问题的能力。

第二，一流人才要求的待遇相对较高，而同样的待遇，一流的人才觉得是理所应得的，而二流人才会感到备受重视，进而努力工作。

第三，二流人才充满潜力，稍加培养，有可能成为一流的人才。再者，谦卑、踏实、努力，否则不免聪明反被聪明误。

第四，一流人才企业不敢要，因为“庙小留不住人”。

综合上述原因，很多企业在招聘人才时，宁要二流人才，不要一流人才。事实上，这种现象在美国也有表现，并不是所有的企业都渴望得到哈佛大学毕业的人才。因为哈佛毕业的人才价码太高，鉴于用人成本的考虑，企业更希望用“经济适用”的二流人才。因为有些工作，大专生、本科生就能胜任，如果硬要使用一流人才，那不是大材小用、浪费成本吗？

０８０处处设防会损害人才的积极性

员工是企业的财富，是为企业创造财富的生力军。但遗憾的是，有些管理者却把员工当成“贼”一样防着，防什么呢？防止员工偷窃公司的财物、重要信息；防止员工上班偷懒，不认真干活；防止员工上班迟到、下班早退，等等。怎么防呢？动用高科技——监控摄像头，全天候２４小时无死角监控。试问，在这种环境中工作，员工能身心放松吗？在这样的企业上班，员工会对企业产生归属感吗？

成都一家通信公司的管理者，为了提高公司的业绩，防止员工工作效率低下等问题，他们采取了严格的管理措施。具体怎么做的呢？

公司不惜成本，高价购买现代监控设备，在办公室里安装了８个摄像头。从各个方位对员工的一举一动进行监控，员工有任何开小差的行为，都能从摄像头中清楚地发现，更甭说员工上班迟到和早退了。

工作压力原本就很大的员工，见公司采取这种方式管理，一个个义愤填膺，他们认为公司侵犯了他们的隐私权和自由权，要求公司停止这种不人性化的管理模式。但是公司管理者对员工的不满置之不理。

刚开始一段时间，的确有了明显的收效。员工迟到、早退的现象减少了，也没有员工在工作时开小差。大家看起来都在认真工作，但是工作效率却没有明显的提升。因为公司可以管束员工的身体，却管不住员工的心与精神，员工的心思不在工作上，摄像头能监控到吗？

更严重的是，几个月后，公司的十几个技术骨干集体跳槽到另一家公司。这时公司管理者才慌了神，立即拆除了摄像头，但为时已晚，因为这个不明智的举动已经造成了公司人才流失。

员工不是罪犯，不应该被监控；员工不是家贼，不应该被防备。如果管理者处处设防，表现得极不信任员工，那么将伤害员工的自尊和感情，很容易打击员工的积极性。因为管人不是办法，最重要的是“管心”，只有正确地管心才能赢得人心，才能让员工自觉地遵守公司的制度，认真地对待工作。所以，千万不要把权力当武器，不要把员工当小偷。

０８１帮新员工获得团队归宿感

每个企业在发展过程中，都会不断迎来新鲜的血液——新员工。新员工进入公司之后，面临陌生的环境、陌生的同事、陌生的公司制度和企业文化，怎样才能快速融入进来、获得归属感呢？在这个过程中，管理者要做些什么呢？

盛大游戏有限公司首席技术官朱继盛说：“在我看来，培养新人的团队归属感，核心思想只有一点：给每一个员工以机会，帮助他找到自己的舞台，施展他自己的才华。”朱继盛认为，一个人只有找到了自己的舞台，他才会觉得心安，他才能获得满足感，这是多少金钱都换不来的。

换言之，管理者要善于发掘新员工的专长，给他提供发挥专长的机会。这就要求给员工安排符合他兴趣爱好、优势特长的工作内容。如果新员工工作一段时间后，对其他项目比较感兴趣，而那个项目也恰好需要人，管理者就可以将他安排到那个项目上去，让新员工在自己喜欢的工作上发挥聪明才智，这样有利于他获得成就感。

北京某公司副总胡先生说：“无论你现在是何年龄、何阶层、何职位，一定都曾当过职场‘新人’。想想自己第一天进入公司的心情，是兴奋、惶恐、不安，还是自信满满呢？或许都有一些吧！对于新员工的团队归属感建设，首先必须给他安全感，让他感觉自己受到了大家的照顾和重视，这样他才会觉得安心。”

怎样才能让员工获得照顾和重视呢？胡先生给出了一个很好的建议：在新人进入公司时，给他安排一个资深员工担任他的“师父”，让他带着他来适应公司的环境，了解公司的制度、考核、企业文化，一步步带领新人走进他所属的团队。

在工作过程中，新人遇到任何不懂的问题，都可以向“师父”请教，师父针对“徒弟”不懂的问题，进行针对性的解惑与辅导，甚至教他如何在团队中与他人相处，如何求同存异，如何发挥自己的战斗力，让“徒弟”感受到整个团队带给他的支持与鼓励。这样，“徒弟”就会渐渐对团队产生依赖，最终激发出他对团队的归属感。

０８２不能把资历同能力画等号

管理者在用人时，要特别注意一点：不能把资历同能力画等号。在企业内部，要克服只看资历、不问能力的论资排辈的做法。因为资历只是年限和实践经验的一种反应，并不代表能力。因此，千万不要认为资历越高，经验就越丰富，能力就越强。

有一个机构曾对古今中外的１２４９名杰出科学家及他们的科研成果进行统计，发现他们大部分年龄在２５岁到４５岁之间。还有人统计了３０１位诺贝尔奖的获得者，发现３５岁到４５岁的获奖者占４０％。由此可见，年龄不是衡量人才能力的唯一指标，因此，绝不能把资历与能力画等号。

１９７０年，麦当劳快餐进入法国，并以惊人的速度扩张，平均每半个月就新开设一家分店。在这种情况下，用人量大增，为了解决企业用人问题，麦当劳公司在招聘人才方面不拘一格，只要有能力，公司就会给他们合适的位置。

在招聘的人员中，既有刚毕业的年轻人，也有在其他地方工作过、具有一定经验的中年人。所有通过考核的求职者，均要在餐厅里实习，以熟悉未来的工作环境，让他们看一看工作环境与自己的意愿是否一致；经过三天的实习，公司会与求职者进行第二次面试，再确定是否录用。

进入麦当劳之后，无论你以前从事何种工作，必须当４～６个月的实习助理，以熟悉各部门的业务。然后，才有机会升为二级助理，再升为一级助理，即成为经理的左膀右臂。进入麦当劳的新人，大概经过２～３年就可以成为快餐店的经理。在麦当劳，有能力才有晋升的空间，文凭的作用几乎可以忽略不计。

同样是初出茅庐，诸葛亮能一鸣惊人，赵括只晓得纸上谈兵。可见，资历与能力不能画等号，有些资历浅的人，有雄才大略；有些资历深的人，却是货真价实的庸才。因此，不要用资历去评判人才。

０８３感情投资比物质刺激更有效

有些企业领导者认为，在这个利欲熏心的社会，谈什么感情、道德啊，这些都是看不见、摸不着的东西，根本就不值得为之花费心思。有些管理者则认为，感情投资是虚幻的东西，没有切实的回报，也达不到立竿见影的效果。如果你也这么想，那么是时候改变一下了。

感情投资虽然是无形的，看不见、摸不着，却能感受得到。感情投资也许不能获得立竿见影的效果，但是它能对员工产生潜移默化的影响，随着时间推移，随着你感情投资越来越多，员工会加倍地回报你，这种回报表现为信服你、敬重你、乐意听从你的安排，愿意遵守公司的规章制度，为公司创造效益。这样一来，你所得到的回报将是不可估量的。

唐太宗李世民就懂得善用感情投资，笼络人心。开国功臣李勣，原名徐世勣，是第一个被赐“国姓”的人。对于这样的重臣，李世民自然忽视不得。

有一次，李勣得了急病。御医开的处方上，有“胡须灰可以救治”这些字。李世民毫不犹豫地剪下自己的胡须送给李勣，古人认为身体发肤，受之父母，不可损伤。因此，他们不剃发，不剪须。而皇帝是龙体，身上的任何一根毛发都珍贵无比。因此，李世民的举动把李勣感动得热泪长流，叩头以至于流血，以表达感激之情。李世民却说：“这都是为了国家，不是为了你个人，这有什么可谢的！”

房玄龄也是李世民最为倚重的一位大臣，在朝中长期担任宰相。他对唐朝开国时的制度建立、社会经济的发展，都做过重大的贡献。当房玄龄生病时，李世民为了了解病情，方便探视，竟然命人将皇宫的围墙凿开，以便直接到达房玄龄的家。此外，李世民每天还派人前去问候房玄龄，并派名医为他治疗，让御膳房给他准备三餐。当听到房玄龄的病情有所减轻时，李世民便喜上眉梢，而当他听说房玄龄的病情加重时，马上愁云满面。在房玄龄弥留之际，李世民来到病榻前，与他握手话别，泣不成声。

李世民的做法充满了真情实感，怎能不让李勣、房玄龄等重臣感动，怎能不令他们披肝沥胆地为之效命？可以说，李世民的做法是管理的至高境界，对今天企业管理有非常好的借鉴价值。

感情是领导者与员工之间的心灵桥梁。聪明的领导者都注重感情投资，他们深知这对企业长远发展有不可估量的作用。你要牢记：“人非草木，孰能无情”，你更要坚信“精诚所至，金石为开”，在你的感情投资之下，员工一定会被你感染，从而对你充满敬意，这样你的管理将会变得十分简单，你在管理上投入的时间、精力以及金钱，都会大大减少。与此同时，公司所获得的利益，也将源源不断。

０８４重视那些出身贫穷的员工

在很多企业中，都有一些出身贫穷的员工，对于这些员工，管理者应该关注他们、关心他们。因为通常来说，贫穷的人面临的困难会相对较多，如果企业对他们予以关注，及时给他们帮助，使他们感受到公司的温暖和重视，从而深深赢得他们的心。在往后的日子里，他们定能用心地为公司付出。

老干妈麻辣酱的创始人陶华碧，在经营和管理公司的过程中，十分重视关爱员工，尤其是那些出身贫穷的员工。公司里有一名来自农村的厨师，他的父母早丧，家里还有两个年幼的弟弟。可是他特别爱喝酒，而且爱抽烟。每个月的工资１０００多元，几乎都被他花掉了。

陶华碧得知这一情况后，对这个厨师很是担心。一天下班后，她把这个厨师请到酒桌上，像母亲对孩子一样，和蔼可亲地说：“孩子，今天你想喝什么酒，想喝多少酒我都满足你。但是从明天开始，你要戒烟戒酒。因为，家里还有两个年幼的弟弟需要读书，需要你照顾，千万别让他们像我一样大字不识一个。”

一番语重心长的话，触动了这个厨师的内心，厨师当即表示一定会戒烟戒酒。但是陶华碧放心不下，她要求那位厨师每个月只留２００元的零花钱，剩余的钱由她代为保管。等到其弟弟上学要用钱时，陶华碧再把钱给他……在陶华碧的关怀下，员工充满激情地对待工作，使公司不断地发展壮大。

为什么要强调重视那些出身贫穷的员工呢？因为相对而言，出身贫穷的员工在生活中遇到的困难会更多，他们更需要关爱。当他们遇到困难时，如果管理者能够给予重视和帮助，那么无异于雪中送炭。而在别人最需要的时候予以帮助，可以极大地温暖人心，感动人心。所以，管理者应该重视那些出身贫穷的员工。

０８５任用比自己强的人

奥美广告公司总裁大卫·奥格威曾说过：“如果你永远都起用比你水平低的人，那么你必将成为弱者。”他用这句话告诫下属：用人时不要嫉贤妒能，而要敢于任用比自己强的人才，只有这样，公司才能做大做强。

有一次在公司董事会上，奥格威在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。董事们都不知道他到底想干什么，他解释道：“每个娃娃都代表你们自己，大家不妨打开看看。”董事们打开玩具娃娃，惊讶地发现里面还有一个小的玩具娃娃；再打开它，里面还有一个更小的玩具娃娃。就这样一层层地打开，到最后娃娃里放了一张纸条，上面写着：“如果领导者永远都只起用比自己水平低的人，那我们的公司将一步步沦为侏儒公司；如果我们都有胆量和气度任用比自己更强的人，那我们就能成为巨人公司。”

美国钢铁大王安德鲁·卡内基曾经说过你：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是钢铁大王。”在他逝世后，人们在他的墓碑上刻了这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡内基是一个以追求经济利益最大化为终极目标的商人，但是他在用人上却有极高的觉悟和极大的胸怀，这不得不让人敬佩。作为企业的一名领导者，你是否也该向卡内基学习呢？

在现实中，很多领导者宁愿用顺从听话的“中不溜”，也不用能力出众的强人，其实根本原因是心胸不够宽广，很大程度上是虚荣心、错误的面子观在作怪。在他们看来，任用能力太强的下属，自己的威信会受到挑战，自己的能力会被衬托得更加不足。殊不知，这样的企业是没有希望的。

老板只有真正做到大胆用人，给员工干实事的机会，给他们舞台，给他们位置，才能把优秀人才聚集在身边，共谋大业。

０８６每个人都与众不同，对下属区别对待

每个人都有自己的优势，也有自己的不足，每个人都是与众不同的。用人的关键在于区别对待，扬长避短。所谓区别对待，就是指根据员工的长处、性格、兴趣等，有所区别地使用他们、激励他们，使他们最大限度地发挥自己的作用。

（１）根据员工的长处分配工作

对一个公司而言，人力资源是相当有限的。因此，管理者要充分发挥人才的长处，而不要埋没人才。为此，管理者要做的是根据员工的长处分配工作。

在楚汉争霸时期，刘邦手下有三个帮手，分别是萧何、张良、韩信，在后来的征战中，刘邦根据他们的优势分配任务，他让萧何负责粮草等后备物资的筹划、运输工作，让张良做帐下的重要谋士，拜韩信为大将军，专门带兵打仗。最后，刘邦依靠这三个帮手，战胜了不可一世的楚霸王项羽。由此可见，根据员工的长处分配事务，才能充分利用他们各自的优势，推动企业的发展。

（２）根据员工的性格来管理他们

不同的人性格特征是不同的，管理者应该充分了解员工的性格，巧妙地运用它，使之能够既显其能，又避其短，这样才能达到最高的管理境界。

心理学家把人的性格分为四种类型，分别是胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质。不同性格的员工对工作岗位的适应性不同，所适合的工作也不同。比如，胆汁质的员工精力旺盛、性格刚强，但是缺点是粗心大意，不留意细节，因此，他们适合创新性的工作；多血质的员工性情活跃、反应敏捷、善于交际，对他们可以采取目标管理的方式，给他们设定目标和任务，让他们自行选择方法去执行；黏液质的员工比较安静、忍耐力较强、性格坚定，他们喜欢实事求是，因此，可以适合把他们安排在持久性强的工作岗位上；抑郁质的员工性情孤僻、细心敏感，对他们可以采取过程管理方式，给他们的任务略超过他们的能力，使他们体验到成功，从而获得信心。

（３）根据员工的兴趣来任用他们

兴趣是最好的老师，兴趣可以带给人欲望和动机，使人精力高度集中，激活饱满的工作热情，从而发挥出全部的才能。因此，在平时的接触过程中，管理者应试着了解员工的兴趣，尽可能给员工安排一些他们感兴趣的工作，这样一来，员工往往能取得较好的工作效果。

（４）巧妙利用具有“偏才”的员工

所谓“偏才”，指的是某些特别的才能、优势、技能。如果管理者能够发现员工身上的偏才，予以重用，往往能取得很好的效果。比如，水浒中的时迁，纯粹是一个偷鸡摸狗的混子，但是他有突出的特长——轻功很好，飞檐走壁，人称“鼓上骚”。在他上梁山之后，他的长处也派上了大用场。每当有重大军事行动时，他都担负着窃听情报的工作。由此可见，善于发现并巧妙利用员工当中的“偏才”，也具有极为重要的意义。

０８７评估下属不能感情用事

如果你问管理者：“下属是否喜欢被评估？”大多数管理者的第一反应是“不”。的确，在管理者看来，评估是一种相当细致的工作，尤其是当评估涉及到员工利益的时候，更容易使下属产生压力。

但实际上，管理者担心评估给员工带去压力，因为只要评估客观公正，下属不一定会畏惧，不一定会对管理者产生成见。相反，他们甚至可能还会欢迎管理者的评估，因为通过正确的评估，下属可以全面充分地认识到优势与不足，认清自己对工作的贡献，重新确立自己的工作责任。

苏先生是某企业的老板，每个季度他都要费尽心思地对员工做绩效考评，评估员工在这一季度中的表现。绩效考评的表格中标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，员工的表现分为五个等级，分别是优秀、良好、一般、及格和不及格。

拿前一次评估来说，除了小胡和小赵之外，其他员工都完成了本职工作。鉴于员工小胡和小赵是新员工，来公司不到三个月，而且工作量又偏多，因此苏先生给他们也打了“优秀”。

鉴于员工小陈曾经对苏先生的一个决策提出过反对意见，让他觉得没面子，他在“合作态度”一栏上记为“一般”。员工小刘家庭比较困难，苏先生就有意识地提高对他的评价，他想通过这种方式让小刘多拿绩效工资，暗中帮小刘一把。

此外，员工小王的工作质量不好，刚刚到及格的标准，但是鉴于小王平时工作态度不错，为了避免小王难堪，苏先生把他的评价提到“良好”。

从案例中，我们可以发现：苏先生的评价中掺杂了太多的主观色彩，对家庭贫困的员工有同情心，对曾反对过自己的员工有成见，对工作态度好但工作绩效一般的员工有偏袒，这样的评估显然有违客观公正的原则，又有多少实际意义呢？值得我们去思考。

身为老板，不能总是做老好人，对于员工存在的问题不敢指出来，对员工不足之处不好意思提出意见，这样最终坑害的是自己，也无法帮助员工提高自身素质。更重要的是，如果有失公正的评估使员工产生不满，还会造成员工与管理者之间的矛盾。比如，上文的苏先生因为员工曾提出反对意见，就心怀芥蒂，做出了不公正的评价，这对员工正确面对工作是极为不利的。所以，在评估下属时一定不要感情用事，而要避免以下３个问题：

（１）眼里只有员工的错误，却没有员工的成果

无论多么出色的人才，都有犯错误的时候，但是管理者在评估员工业绩的时候，往往更容易关注员工的缺点和不足，而忽略员工的工作成果。针对这种情况，建议管理者在评估员工时不要把评估当成纠错，而要全面客观地评估员工。

（２）用个人感觉代替评估标准

管理者经常会把自己的主观情感带入评估过程中，这一点从他们的言语上就已经表现出来，比如，他们常说“我感觉”、“我认为”、“按我的经验”……问题是，评估有特定的标准，而且标准必须具体、可考量，而不应该单凭管理者的感觉来评估。否则，还有什么公正可言？

（３）只看到下属近期的成果

有些员工在考评之前积极工作，干出了一定的业绩。如果管理者只看下属近期的工作成果，那么做出来的评估一定是有失公允的。对于这种情况，管理者应该注意，不要只看员工近期的表现，而要看员工在整个考评期限内的表现。

０８８别将工作掺入过多的友谊

中国人向来讲究人情味，讲究哥们儿感情，不少老板喜欢把人情味、友谊带入工作，管理方式稍有不慎就可能把公司搅得不得安宁，最后朋友之间撕破脸，搞得大家都不愉快。这种情况在很多中小企业很常见，企业管理者习惯于人情化管理，大家在一起称兄道弟，有时候甚至连起码的规矩都忘了。这一点在汉高祖刘邦身上表现很明显。

刘邦在打天下的时候，靠的就是哥们儿义气，每次在打胜仗之后就大宴功臣，和一帮出生入死的兄弟喝得大醉而归。有一次，谋士张良劝谏刘邦，自古以来草莽英雄打天下，文臣谋士治理国家，因此，应该讲究规矩，要把君王和下属划开基本的界限，千万不能扫了君王的威严，坏了朝纲。后来刘邦听从了张良的意见，有意识地避免将哥们儿义气带入公事上，开始按规矩办事了。

柳传志有个朋友兼同事，他们的关系非常要好。早年，他们经常蹬着自行车，一起上下班，一起谈论国家大事，嬉笑怒骂，无话不说。后来，他们一起创业，私底下他们的关系很好，但是在经营企业的过程中，柳传志发现他没有以企业利益为重，于是降了他的职，再后来，他离开了联想。虽然这件事让柳传志比较难过，但是他知道为了企业的发展，必须坚持原则，而不能把友谊掺入到工作中来。

朋友归朋友，工作归工作，两者绝不能混为一谈。试想一下，你和关系很好的员工一起喝酒，他搂着你的腰、拍着你的肩，这没有关系，但若第二天他上班迟到了，你就应该指出他的错；今天你孩子满月，和你关系很好的下属来送礼，但是明天回到公司，他多报了５００元的开支，你就必须指出来。因为公司的规矩和风气，绝不能被友谊破坏了。在这方面，杰克·韦尔奇为我们做出了榜样。

美国通用电器公司前ＣＥＯ杰克·韦尔奇在回忆录中提到一个故事：韦尔奇的副总跟别人说，一天晚上，韦尔奇请他吃饭，并且非常热心地替他夹菜，还替他斟酒，走的时候还跟他热情地拥抱，但是三天之后，韦尔奇下达人事命令，撤销了他的副总职务——原因是他违反了公司的制度。

杰克·韦尔奇的案例说明，管理者就要像管理者，必须把工作关系和朋友关系分清楚，绝不能把私人感情混入工作中……管理者可以请员工吃饭，可以替员工夹菜、倒酒，但是如果员工影响了公司发展，他就必须离开。

０８９对下属要讲原则更要讲人情味

在企业管理中，有些管理者按原则办事，却显得没有人情味。有些管理者表现得很有人情味，却放弃了很多原则，使企业内部失去了规矩。如何才能做到既讲原则，又不失人情味呢？这是每一位管理者都应该去思考的课题。

西洛斯·梅考克是美国国际农机公司创始人，也是世界第一部收割机的发明者，被称为企业界的全才。在几十年的经营生涯中，虽几经起落，历经沧桑，但他总能凭借过人的能力，在遭遇挫折之后赢得成功。

在管理公司方面，他有着左右员工命运的权力，但他从来不滥用职权。相反，他懂得为员工着想，既坚持用制度管理公司，又不伤员工的感情。

有一次，公司一位老员工违反了工作制度——酗酒闹事，迟到早退。按照公司的管理制度，他应该受到开除的处分。当管理人员做出这一决定之后，梅考克很快就批准了。

决定公布之后，那位老员工火冒三丈，大叫委屈，他对梅考克说：“公司当年债务累累时，是我和你共患难，三个月没发工资，我毫无怨言，今天我犯了一点错误，你就开除我，真的是一点情义都不讲啊！”

梅考克平静地听完老员工的诉说，答道：“这里是公司，公司就要讲规矩。这不是你我两人的私事，我只能按规矩办事，谁都没有例外。”

随后，梅考克了解到那位老员工之所以酗酒闹事、迟到早退，是因为他的妻子去世了，他不得不照顾两个孩子，而其中一个孩子跌断了一条腿，另一个因吃不到母乳整天哭个不停。老员工心烦意乱，极度痛苦，于是借酒消愁，结果误了上班。

得知这一情况之后，梅考克懊恼不已，他立即安慰老员工：“你现在什么也不要想，赶紧在家照顾孩子。你不是把我当朋友吗？请你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，他从口袋里掏出一沓钞票塞给了老员工，并嘱咐道：“回去安心照顾孩子吧，不用担心你的工作。”

听梅考克的话后，老员工喜出望外：“你想撤销开除我的命令吗？”

没想到梅考克说：“不，我不希望破坏制度，我相信你也不希望我破坏制度，对吗？”后来，梅考克让这个老员工在他的一家农场当管家，并给他更高的薪酬。

梅考克在处理老员工违反制度的事件时，既坚持了按原则办事，又充分表现了自己的人情味，这是非常可贵的。作为一名管理者，你也应该学会处理这种两难事件。在平时工作中，要注重人情味，给员工家庭般的温暖，以抚慰员工的心灵。

不过，当员工违反了制度时，必须坚持按原则办事，按制度行事，这样才能服众，才能维护制度的威严。当然，在按制度规定处理员工之后，可以根据实际情况，给员工一些安慰或帮助，以抚慰员工受伤的心，让他知道你处理他并非针对他，而是针对他所犯的错。