什么样的杂质、污点才算明显，什么样的才算不明显呢？显然每个员工的衡量标准都不同，正是这种模棱两可造成了客户投诉。越是模棱两可的事情，越应该制度化，找到问题根源的李明马上细化了生产制度，要求杂质、污点的直径等于或大于１ｍｍ的产品均视为废品，为此他还专门给每位生产以及质检人员配备了高精度的尺子，以方便大家贯彻执行。
事实证明，李明的这种做法是十分明智的，原来模糊不清的成品衡量标准实现了制度化，有明确详细的条款可循，这样一来不仅保障了产品的质量，也避免了部分马大哈的员工钻制度的空子，实在是一举两得。
任何一个企业都存在相对模糊的管理区域，作为管理者千万不能任由这些事情模棱两可下去，一定要尽可能地实现制度化。对于那些很难用硬性制度去约束的工作类型，硬制度不好管控，不妨采用软制度，既借助员工满意度打分或客户满意度打分等方式来进行工作监督和检查。
管理，就是用好的制度取代不好的制度
制度并非是一成不变的，企业的发展阶段不同，外部的市场竞争环境不同，管理制度也要有所不同。作为管理者，职责之一就是用好的制度取代不好的制度。俗话说：“制度不完善，麻烦就不断。”这种说法并非危言耸听，如果我们总是满足于已有的制度，而不懂得根据时代变化去完善它，那么，必然会在不知不觉中落后于竞争对手。
有一部分管理人员，错误地以为完善的制度是可以一劳永逸的，他们花大力气打造一套所谓的“完美”制度，而后便一头扎进去，盲目地贯彻执行。殊不知，市场从不是一成不变的，客户需求也难免会发生变化，如果企业制度不能与市场、与客户相契合，那还不如没有制度。
老陈是某品牌冰箱的业务经理，为了迎接即将到来的五一节，公司决定给消费者让利，以促进终端销售，高层管理人员经过反复协商后最终确定了促销方案，即消费者买冰箱，便可以获赠一个电火锅。
在促销期间，作为业务经理的老陈，接到不少消费者的投诉，不少客户都对不给包装袋的行为表达了抱怨，为了一个免费的赠品，还要自己掏钱买包装袋，心里很憋气。公司并没有专门关于赠品的管理规定，对于赠品的包装问题，常常是员工按照个人意愿来解决，所以免不了与客户发生争执。
尽管企业制度已经算得上完善，但客户的需求在变，所以制度也要跟着完善。为了减少消费者的投诉，老陈将这件事反馈给了分公司总经理。几个高层管理一碰头，立马传达指令：所有赠品均提供包装，销售员不得因此而与客户发生争执，违背规定者，将给予严厉警告。
果不其然，消费者关于赠品问题的投诉少了很多。促销活动结束后，总经理将这条指令写进了公司的规章制度。此后，再也没有发生过因赠品包装而引发投诉的现象，该品牌的冰箱市场口碑也越来越好。
随着企业的成长和市场环境的变化，对企业制度进行修补、完善或调整是十分必要的。试想，如果固守原来的制度，且对新出现的问题不予理会，肯定会被消费者所唾弃，被市场所淘汰。
对制度进行适当地修补、调整，并不会破坏制度建设的稳定性和权威性，反而会有利于企业的成长。作为管理者，我们要时刻准备着用更好的制度取代原来的旧制度。一个优秀的管理者，往往懂得审时度势，他们依据周围环境以及企业自身的变化不断完善制度，这才是值得我们学习和借鉴的地方。
制度的本质，是对一把手的制约
联想集团董事长柳传志认为，管理问题归根到底是管理者本人的问题，而不是被管理者的问题。许多老板也强调制度化管理，但是他们口中的制度化，仅仅是对员工的约束，从来不包括自己。
企业的制度能否很好地执行，关键在于一把手。企业的一把手是企业之舟的掌舵者，他的决策往往决定着轮船是驶向富庶的岛屿，还是沉没在冰冷的海底。因此，企业的一把手更应该遵守企业制度，成为企业制度的模范维护者。
企业制度应该具有最高权威，无论是谁都应该按照制度办事。当领导者个人意志与企业制度发生冲突时，个人意志应该无条件地服从公司制度。任何一个企业，领导者的行为都是员工学习、模仿的样板。领导者以身作则，才能在员工心目中树立权威。倘若企业的领导者不知道约束自己的行为，却总是对员工过分要求，员工势必会心生不满，这样下去，制度的执行也就成了走过场。
“善治人者能自治”，好的领导者总把自己看作企业的一部分，他们以公司制度严格要求自己，从而赢得了员工爱戴和追捧。华人首富李嘉诚就是这样一位一把手。李嘉诚自创业之初，就时刻以公司制度严格要求自己。他始终把自己当成公司的一名普通员工，出入公司，严格执行公司的门禁制度，主动到门卫室签到。虽然只是一件小事情，却可以从中看出李嘉诚对公司制度的绝对遵守。
李嘉诚从不会利用权力，为自己谋求方便。李嘉诚老家的子侄辈总想到长江集团谋求生计，李嘉诚从来都是按公司规定办事，有能力的留下来，能力不够的走人。由于李嘉诚的以身作则，长江集团任人唯贤，几乎没有拉关系、走后门的现象。这就大大提高了长江集团的员工素质。
企业的领导者对制度的遵守，是企业管理走上正轨的关键。制度的本质就是对一把手的制约。企业制度一旦确立，就必须有绝对的权威，任何人不能凌驾于制度之上，任何人都必须在制度允许的范围内办事，尤其是“一把手”。
一套好的制度比多几个人管理更重要
邓小平同志曾精辟地论述了制度的重要性，他说：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法做好事，甚至走向反面。”用制度来管理企业，来解决问题，是一项比“人治”更重要的管理之策，是一项更具稳定性、长期性和根本性的管理之道。
很多企业在创立之初，由于创始者的能力和个人魅力出众，即使没有规范的企业制度，他们也能带领企业走向某一发展高度。然而，当他们卸任之后，如果企业依然没有规范的制度，那么新任的领导者就很难带领团队超越创始者，而且很容易走下坡路。即便企业多聘请几个能力出众的管理者，如果没有一套好的制度，也难以把企业经营和管理好。
相比之下，有些企业在创办之后，有一套好的管理制度，无论企业接班人、管理层如何更替，无论企业经历了怎样的风浪，只要企业按照这套制度去管理，并随着企业的发展，不断完善制度，也能一步步发展壮大。所以说，一套好的制度，比多几个人管理企业更有效，好的制度才是真正的老板。
１７至１８世纪，英国船只经常押送犯人到澳洲，当时私营船主是按上船的人数收钱的。由于每艘船运送的犯人数量过多，船上生存环境恶劣，加之船主为了多赚钱，克扣犯人的食物，导致很多犯人因饥饿、患病在中途死去。更残忍的是，有些船主还会虐待、毒打犯人，甚至干脆将犯人扔进大海里。
后来英国政府制定了一项新规定：按活着到达澳洲的犯人数付钱给私营船主。这一下，船主们绞尽脑汁，千方百计地让犯人活着到达目的地。从那以后，犯人中途死亡率大大降低，最低死亡率只有１％，而原来最高死亡率竟高达９４％。可见，不好的制度会把“活人”变成“死人”，而好的制度能把“死人”变成“活人”。
有一家降落伞制造厂，其产品的不合格率一直高居２％，公司换了好几任总经理，也无法降低产品的不合格率。后来，一位新上任的总经理颁布了一道命令：从今天开始，全体员工立即停工，从管理者到普通员工，全体赶赴跳伞训练场，使用我们厂生产的降落伞接受跳伞训练。此外，公司还规定：从今以后，凡是我们生产的降落伞，在出厂之前，都要抽样由工人轮流试跳。这项规定一经颁布，该厂降落伞的不合格率马上下降为零。
可见，不好的制度会使企业遭遇发展瓶颈，走向山穷水尽，好的制度可以使企业迎来柳暗花明，走向充满希望的春天。“把坏人变好人”的制度能造就伟大的公司，而一个腐朽没落的制度只会把聪明人变笨、把勤劳人变懒。
管理企业和员工，靠的是制度。好制度才能激励员工，才能保护员工的积极性，使坏人干不了坏事，不得不做好事。时间长了，坏人就变成了好人，这就是最伟大的制度。
完成从“老板第一”到“制度第一”的过渡
一个有经验的管理者，往往善于使用制度。但从现实条件来看，很多小企业没有一套完善的管理制度和办法，他们通常靠口头约定或老板带员工、老员工带新员工的方法来告诉大家：什么事情可以做，什么事情不能做。
然而，当企业发展到一定规模后，这种粗放式管理的弊端也就显露了出来，这时候就必须要完成从“老板第一”到“制度第一”的过渡，只有用制度管人管事，才能更好地克服企业发展所带来的管理问题。
一般来说，每家企业的经营性质不同，人员构成也不同，因此其制度也会存在较大程度的差异，在制定规则的过程中，一定要考虑到自身的实际情况，并适应时代环境的变化，只有多方面考虑，才能制定出更为合理的企业制度。
日本东芝以电子产品而闻名全球，众所周知，电子产品的生产对制造环境的要求相对较高，对于某些特定产品而言，必须要做到“无尘”，甚至是“无菌”，只有这样，才能少出废品，提高产品合格率。东芝的生产车间由少到多，生产人员也逐步增加，原本的粗放式管理已经远远满足不了管理需求，因此，必须制定规范详细的制度，来保证多家工厂生产行为的一致性。
在这种情况下，企业管理层很快完成了管理制度的转型，东芝结合自身的生产环境以及对产品的生产要求，制定了一系列从头到脚的净化标准。为了把制度落到实处，管理层还制定了相应的奖惩措施，如不遵守相关制度，轻则批评检讨，重则会给予经济上的处分。
随着企业规模发展壮大，员工人数也会随之增长，人少则“老板第一”，人多则必须要靠制度。东芝及时地完成了从“人治”到“法治”的转变，从而保证了企业发展各个阶段的简化有效，这正是其成功的秘诀之一。
初创的小企业一般都是以老板意志为主导的粗放式管理，不管是人还是事，一概都是老板一个人说了算。这种管理办法适用于小企业，随着企业规模的扩大，老板的个人精力明显不够用。这时，管理办法也必须与时俱进，停留在以人管人的基础上只会限制企业的发展。实质上，管人管事靠制度说话才是提高管理效率、促进企业不断发展的秘诀。
