在不少企业里，员工的任职资格管理还处在一片模糊、甚至空白状态。员工只知道，只要工作做得好，就可能会升职，至于要达到什么条件，这就不知道了。至于往哪个职业通道发展，还可以往哪些方向拓展，自己的能力还存在哪些不足，这些员工都是不清楚的。往往就出现这样一种用人局面：员工整天稀里糊涂地工作，公司也整天稀里糊涂地用人。但员工感觉到工作不顺利，或者感觉前途渺茫的时候，就想转换岗位工作。但是，转到哪些岗位上才真正有利于自己的发展，员工也不清楚，这种职业发展模式，会导致员工的职业生涯变得非常紊乱，员工的能力和职业得不到良好地发展，员工的潜能自然就难以发挥出来。这对于公司和企业来说，都是一种巨大的损失。

成功的企业，往往都注重员工的任职资格管理工作，通过员工任职资格的管理，来引导员工的职业发展与职位升迁。公司的任职资格管理中，有几项关键工作往往规定得很清楚，给员工规划出了一张清晰的职业发展路线图。第一项工作就是打通职业发展的多通道，为员工的职业发展提供了更广阔的选择空间。传统企业的职业通道往往是单通道的，员工往往只能在自己的职业领域内，往上寻求晋升发展。例如，有的企业把员工招进去之后，用在哪个岗位上，那么他就只能做该岗位内的工作，只能在所在部门内寻求升迁，做行政的，往往就只能从行政专员、行政主管，再到行政经理或总监，很难再往其他领域跨越。而成功的企业，员工的职业发展是多通道的。

华为公司采用的是五星双通道的任职管理模式，即员工的职业发展有两大通道：管理通道和专业通道。在每个通道中，职位级别由低到高又分成五个星级。例如在管理通道中，一星级为初做者，一般是刚从事这个岗位，还没有工作经验的应届毕业生；二星级为有经验者，往往是初做者工作两年左右的时间，已经有一定的工作经验，面临着职业的选择和晋升发展；三星级为监督者，一般是基层管理人员和助理级人员；四星级为管理者，一般是经理级管理人员；五星级为领导者，一般指总监、副总及以上领导者。在专业通道中，一星级和二星级同样分别为初做者和有经验者，三星级则为骨干，即公司内具有良好培养前景的技术骨干，四星级为专家，五星级为资深专家。员工在一星和二星级岗位上工作时，还属于磨炼阶段，二星级之后，就开始面临职业发展通道的选择，可以选择管理通道，也可以选择专业通道。

在双通道的基础上，又把公司的各类岗位梳理成三大层次：第一层次为五大职位族，即管理族、营销族、专业族、技术族和操作族；第二层次是在职位族的基础上，华为公司再把职位分成五十大类，例如专业族分成了计划类、流程管理类、财经类、采购类、人力资源管理类、项目管理类、销售管理类、物流管理类等；第三层次是在大类的基础上，又细分成九十六个子类，例如人力资源管理类又细分成了招聘类、培训类、绩效类、薪资类等。子类下面就是具体岗位了。如此一来，员工的职业发展通道就相当广阔了，既可以在同一职位族内按照相应的通道纵向发展，也可以在职位族间横向发展。

第二项工作就是建立各岗位的任职资格标准，即明确规定各岗位必须达到什么样的资格条件，员工才能胜任。员工的任职资格标准往往分为三大部分，即：基本条件（硬件）主要包括学历、专业、经验和绩效表现等；潜力（软件）主要包括知识技能、能力素质和行为标准；贡献（软件加硬件）主要包括专业成果和团队成长等。

在这些任职标准中，有些是员工入职前所先天性具备的，例如专业、学历等，这些短期内难以改变，但有的员工一旦学历或专业受阻，往往会采用在一些教育机构就读第二学位或者就读更高的学历，例如有些低学历者会选择去成人教育机构就读本科学历；有些向往高层领导职位升迁的管理者，由于受学历限制，往往会去通过就读在职ＭＢＡ（工商管理硕士）来弥补；但有些任职标准是后天锻炼培养的，如知识技能、资格证书、能力素质、行为标准、绩效表现等，这些往往可以在工作和培训中，逐步丰富、拓展起来。

当员工具备了某些岗位的任职条件，一旦公司出现岗位空缺时，符合条件的员工就可以去参与竞聘，成功率非常高，这样员工就可以一步步向前发展。企业任职资格的建立，如同给员工们规划了一张清晰的职业发展路线图，员工可以根据自己的专业、兴趣、特长和经验来选择自己的职业通道，也可以参照岗位的任职标准，来持续提升自己。如此一来，企业员工的职业发展就能做到井然有序。